集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去子公司的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。为有效解决这些问题，北京任达方略管理咨询有限公司的董事长王吉鹏先生提出了“集团管控”这个概念。那么，什么是集团管控，其目的是什么？集团管控的效果如何？我国石油和化工企业应该如何选择合理的管控模式？带着这些问题记者采访了王吉鹏先生。

　　记者：为什么提出“集团管控”这个概念呢？它的含义是什么呢？

　　王吉鹏：为什么提出这个词呢？这些年来我一直在做管理研究，现在的很多地区，包括行业，大集团越来越多。集团越做越大，客观上需要有新的理论来支撑，另一个方面，我们的理论指导也有些滞后，不能体现现在这个大型企业管理集团的管理实践。“集团管控”理论核心的就是从外延式的扩张变成内涵式的增长。它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体系化的工程。我们以前提到的管理本身是一种生产力，是跟经营一样可以创造价值的，它的核心就是这个。

　　记者：集团管控都有几种模式？

　　王吉鹏：按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式：

　　财务控制型。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

　　战略控制型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

　　运营控制型。采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是总部进行集权管理这种管控模式，各事业部都由总部制定，下属单位则只负责保障实施。导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。

　　实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

　　记者：你能描述一下“集团管控”究竟是怎样一个治理结构吗？

　　王吉鹏：集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，它又非常严密的逻辑关系的。要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对管理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。