一开始，黄光裕就要破解道道难题。资金有限；国有公司的打压；刚进北京，而且没有任何背景。“一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。通过观察，他看到国有公司产品单价高的软肋，以最简单，也最有效方法痛击对手，开拓生意。

    “我尽量便宜一点，让消费者留下好印象，也有长久做买卖的机会。做零售资金周转很关键。‘薄利多销’、‘勤进快销’，周转率就高。”此后，黄光裕一直以此为旨，得罪厂商也在所不惜。他说，顾客带着财到我店里来，来了就要让它留下，不然就是我的耻辱。

    “洗衣机、彩电等都是凭票供应，要从非正规渠道得到这些货。就要想办法。有时候，别人有好多产品没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”通过这些苦办法，国美比一般人得到更多进货门道，但这并非长久之计。无奈之下，黄光裕决定改写旧规则。

    1990年，黄光裕开始脱离中间商与厂家直接接触，在家电流通业创造出崭新的供销模式——包销制。厂商与零售商的“爱恨情愁”也由此奠基。

    包销制不但解决进货的难题，也降低成本，低价更低，国美进入货如轮转的新时代。但黄光裕还嫌转得不够快。1991年，他在《北京晚报》打出了“买电器，到国美”的广告。此时，对手还在“卖不动的商品才需要广告”中睡大觉，国美因此格外火爆，新店连开。15年后，此类广告仍是各大媒体一道让读者同样“爱恨交织”的风景，但很少有人知道，第一个喊出“买什么到什么”的人是黄光裕。虽然15年来，他一直坚持提醒，要“买电器，到国美”。

    到1993年，黄光裕已拥有“国美”、“国豪”、“亚华”等七、八家门店，为便于管理，他将这些店统一为“国美”。有意思的是，当时他还不知道这是连锁经营。直到后来有人告诉他这种模式叫连锁经营时，他才知道，自己又在无意间，踹开了中国家电零售业连锁经营时代的大门。

    1996年，国产家电开始崛起，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。

    生意没有一帆风顺，首富更不能例外。当年，开店以来还没吃过亏损的黄光裕，在王府井黄金地段开了一家营业面积达3000平米的新店，而且重金出击，仅开业前的广告投入就达百万人民币。但却因成本高居不下，交通不便等一堆麻烦，关门大吉。

    这一直是黄光裕担心的问题，结果还是犯了错。怎样下不为例，成了那段时间他天天思考的问题。于是，1998年成了黄光裕经商以来，动笔最多的一段时光。那一年，他在总结10余年得失的基础上，亲自操刀编写了《国美经营管理手册》，不但对各个岗位的职责规范作了阐述和规定，也对当时能涉及到的，包括电器应该怎么放等细节流程作了要求和说明。现在这个手册已是国美的“圣经”。

    行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领“国美”走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，作出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量定单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争。之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。