中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。很多人都认为应该先做强，先聚焦，然后才能做大。
　　在讨论这个问题之前，我们先来分清三个概念。

　　第一个概念是“做长”：企业成长表现为企业循序渐进地渡过创业、早期成长、高速成长、成熟等企业生命周期各个阶段,并且要努力实现基业长青、成为百年老店的过程。企业成长的这一基本规定性,通常被人们概括为“做长”。　　

　　企业成长表现为企业经营的规模及其范围不断扩张的过程。通常被人们概括为“做大”。　　

　　企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能,向一个更富有生机和活力的企业组织的发展过程。

　　在企业成长过程的不同发展阶段和外部环境条件下,企业会面临不同的具体发展目标和任务,企业必须在确立和坚持企业核心意识的前提下,根据其所处发展阶段和外部环境,进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面相应的创新变革,提升自身竞争力和企业价值,使企业始终保持旺盛的生机和活力,不断地积累企业持续发展的动能,才能实现和完成这些目标、任务,顺利地实现持续成长。企业成长过程中存在的这种变化,通常被人们概括为“做强”。　　

　　笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们把中国的几个最大的企业，去跟国外跨国公司做一下比较。不要以为这种比较不关重要，其实，在中国环境下，这种比较非常重要。现在，中国市场国际化特征已经非常明显，“国内市场国际化”，中国企业在国内，就一直在跟国际企业竞争，国际跨国企业成为我们天天照面的对手，为什么不和他们比一比实力呢？

　　中国最大的双鹤制药，2002年主营业务收入40亿元人民币，只是国际医药巨头强生1999年全球营业额275亿美元的1/70；

　　中国著名的华联超市，在美洲、欧洲、东南亚都设立了分支机构，截止2002年底集团总资产67亿元人民币，净资产25.4亿元人民币；而国际连锁巨头沃尔码2002年全年净销售额2445亿美元。。。。。。

　　还用这样比下去吗？在每一个行业，跨国企业几乎都进入了。不过，幸运的是，现在很多行业虽然在与跨国企业竞争，但还没到决战的时刻，只有部分行业决战已经展开，比如家电，比如饮料；但不久的将来，中国大部分企业就将与国际企业在国内展开决战，决战比的是实力，讲究的是“以正合”。如果我们企业的实力只是人家的几十分之一，还有取胜的把握吗？

　　有很多人会讲，共产党以弱胜强，我们的企业也行。但是，要知道，共产党以弱胜强，一是因为时势，二是因为有毛泽东等伟人，试问，我们的企业有几个拥有此类人物。没有这样的杰出人才，谈什么“以弱胜强”。还是靠实力说话吧。

　　并不是所有时刻，都是靠以弱胜强的奇迹来发展的，一个企业，一个国家，根本的竞争原则还是要靠实力，靠“正合”，不能把希望全部寄托在“以奇胜”上面。　　

　　企业不大，就不会强

　　我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。

　　宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”

　　确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？

　　你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模

　　就没有效益，没有规模就没有利润。有了规模，企业就能实现“物美价廉”，就能实现占领全国市场，就能实现以规模带动企业品牌提升，通过规模上升所带来的规模效益，在市场上找到自己的竞争优势。

　　中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。何况，企业不大，强又从何而来？

　　企业要在发展阶段，迅速做大，做大了，才有可能在决战阶段，有实力去参与决战，否则，你连参加决战的机会都没有。

　　元至正17年，朱元璋曾经亲自登门向老儒朱升请教治国平天下之策。朱升送给他三句话：“高筑墙，广积粮，缓称王”。那时，朱元璋已经是雄霸一方的起义首领了，但朱升告诉他，要扩充兵力，巩固后方，发展生产，壮大自己；不图虚名，暂不称王，即先做大了再说。

　　后来，朱元璋确实这样做了，等到他兵强马壮、粮草充裕的时候，他才与张士诚和陈友谅分别展开决战，最后鼎定乾坤。如果没有当年的壮大，历史真的可能改写。　　　　
 
　　要做大，企业可以多元化

　　西方经济中，核心竞争力和聚焦战略已成为一条通行的定律。但是，这样的战略选择，只适合于伦敦和纽约这样的规范市场。在中国，市场是完全中国特色的，我们不能照搬国际的做法，要按照自己的国情来做战略。

　　西方资本市场规范、政府对企业的调控很少。所以，企业几乎是在一马平川的草原上运行。而中国市场则不同，中国市场十分复杂，既有一马平川的草原，也有丘陵，还有汹涌的河流，甚至有暗礁，还有难以翻越的高山，西方规范的市场条件下产生的战略理论，适合中国吗？不一定。

　　其实，多元化的业务集团特别适合中国的社会背景。在中国，很多社会职能部门不健全，比如：金融、资本市场，比如高端人才的培养等等方面，都不够健全，中国的企业不仅仅是企业，还帮助政府承担了一部分社会行政职责。中国企业不是纯粹的企业，是半社会化的企业。

　　首先，中国的通信基础设施不够发达，甚至很多地方连电话都没有。这就导致产品信息难以传播，也缺少能够证实卖主说法是否可靠的机制。政府的监督机构不能为产品定级，当产品不符合需求时，消费者找不到可以寻求保护的赔偿机制。

　　这样，企业要打造品牌，树立品牌信誉的成本要远远高于国外。树立一个品牌特别难，因此，把维护这个品牌的成本分摊到多个业务领域，不失为一种降低成本的好方法。也就是说，先打造企业品牌，然后企业品牌延伸，走“产品多元化”、即“一牌多品”的道路。

　　其次，中国资本市场不规范，缺乏监管机制和透明化，导致投资人不敢轻易投钱。在这样的背景下，企业融资缺乏更多的渠道，多元化的集团公司可以提供投资，通过内部产生的资本来发展现有业务或开辟新的业务。事实上，集团公司筹集资本的能力成为新建公司的主要资本来源，并使其在寻找基金方面较之小公司有更大的优势。集团公司除了扮演风险资本家的角色外，还充当了现有成员公司的借贷机构。

　　第三，政府的调控机制。政府不但广泛干预商业的运作，而且企业很难预料立法机构会采取什么行动。集团越大，承担公司维持与政府关系的费用越轻松。

　　第四，尽管政府对商业广泛干预，但国内缺乏履行合同的机制。企业不是特别愿意通过法律途径来解决争端。在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了信誉，所以能很快赢得他人的信任。集团公司诚实可靠的信誉成了公司巨大的竞争优势，可以减少运营成本。

　　第五，中国市场缺乏受过良好培训的高层人才。企业承担了培养人才的社会职责 ，很多人才是由企业从内部培养起来的。集团公司可通过培养有前途的经理创造价值，他们可以将培养专业人才的固定成本分摊到集团公司的各个业务部门。