颠覆，颠覆！ 

　　和白电、黑电相比，与时尚挂钩的手机，变化可谓日新月异。创维彩电受消费者欢迎，谁能保证创维手机就一定能受市场青睐呢？ 

　　在莫春城看来，做手机产业，就像在波涛汹涌的海面上玩冲浪游戏，每个浪头都是绝佳的机会，每个浪头也都是致命的风险。关键问题是，如何更好地为创维手机创造机会，规避风险？ 

　　在构建营销网络时，新入市的创维手机面临着这样的局面：一是优秀的大牌手机代理商，对这个新品牌的认可和接受需要时间。几年来，他们都是一门心思地经销国外品牌，虽然利润率较低，但巨大的销量也能使他们日子过得有滋有味；经销国内新品牌，他们感到有风险，不愿意随随便便介入。二是有些刚入行的代理商很希望与创维合作，但他们资源和经验都有限，需要企业大量的培训和指导。 

　　莫春城的策略是：不排斥第二类代理商，并采用“迂回路线”，以达到与第一类代理商合作的目的。于是，创维先在各地选择第二三名的代理商来合作，把市场氛围营造出来，几个月后，“创维”的手机品牌在当地有了相当的口碑，有些大代理商主动找上门来，双方的合作也就水到渠成了。“这种‘第二第三策略’产生了良好的效果，到现在为止，我们与想合作的代理商都合作成功了。”莫春城说。 

　　“1＋1模式”是莫春城在构建渠道网络中的另一个招数。“就是在较大的区域市场，与两家代理商合作，既保证产品的市场覆盖率，两家代理商也能相互比较和竞争。否则，有可能使当地的市场产生空白点，给企业的经营带来风险。”莫春城说。经过一年的市场洗礼，三分之一左右的代理商因为业绩不佳而被淘汰，大浪淘沙之后，创维有了一支实力雄厚的精干代理商队伍。 

　　“保价”原本是做手机的行规。手机的价格变化非常快，一个星期就可能有好几个价，为刺激经销商多订货，有些手机企业便答应为他们“保价”。这个业界通用的游戏规则，在创维这里也惨遭淘汰。 

　　“一旦经销高压货，企业的风险就很大。”莫春城说，“创维对经销商的经销数量不做硬性要求，对于经销的风险，要求经销商自我判断。但卖得越多，我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法，也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。  

　　“一旦经销商压货，企业的风险就很大。”莫春城说，“创维对经销商的经销数量不做硬性要求，对于经销的风险，要求经销商自我判断。但卖得越多，我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法，也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。 

　　对于2006年销售200万台手机的目标，莫春城认为，创维有着足够信心把控风险，在利润和规模之间保持良好的平衡点。他的目标，是在不久的将来，使创维进入国产手机的一线阵营。  

　　附文： 

　　总量增长与国产品牌的式微 

　　2006年第一季度， 

　　中国市场共销售手机2499.4万部， 

　　同比增长15.3% 环比增长8.5%  

　　销售额同比增长了8.8%环比增长5.6% 

　　达到368.3亿， 

　　单季销量、销售额双双创历史新高。从市场竞争格局来看，国产品牌销量份额连续第9个季度下滑， 

　　首次跌破40%关口创3年来新低，至36.9%。