六年之前Coach包还是一个遭遇危机的老品牌，营收与获利直线下降。执行长刘·法兰克福（Lew Frankfort）还曾开玩笑，一听到Coach谁都会想到那品牌是要给老太太用的。在当年要把Coach这个品牌从美国母公司Sara Lee（旗下有内衣、热狗、乳酪蛋糕等产品）业务部门独立出来时，全公司都不看好这个成立于1941年，一年只推几款深褐色包包，在美国之外没什么知名度的子品牌。

　　然而，六年后的今天，Coach成为美国华尔街的奢华品牌“传奇”，股价从2000年上市的2美元飙涨到如今的30美元，成长14倍。亮丽的表现，也让现年六十岁的法兰克福荣登《福布斯》去年全美最高薪（包含红利）的执行官第六名，一年领8650万美元。

　　这个牌子如何能在短短几年创造这番成绩？

　　1.定位“能轻松拥有”的奢华品牌

　　关键：大幅降低成本

　　转变的关键，在于执行长法兰克福于1999年决定赋予这品牌新定位，成为一个“能轻松拥有”的年轻奢华品牌（affordable luxury），同时，他改变生产逻辑，大幅降低生产成本，让Coach价格能下降，且将资源重新配置到强力的品牌行销上。

　　如Coach海外事业部总裁伊恩·毕克莱（Ian Bickley）所说：Coach成功的配方在于“balance magic and logic！”（平衡魔法与逻辑！），换句话说，就是平衡了“价格低”、“奢华感” 原本冲突的两端。

　　一般而言，世界品牌实验室(brand.icxo.com)一直认为奢华品牌为了维持尊贵品牌印象，都坚持手工制作，售价也高贵。一个小型宴会包，LV（LVMH集团旗下主品牌）约5000元左右，相当一个大学新鲜人两个月的薪水。而Coach只要LV的一半价格不到。但翻开财务报表，它的毛利率却没有因为价格而拉低；从2001年开始，Coach的毛利率64％，高于LVMH的62％，并且一路攀升，今年毛利率高达77％。

　　背后的“logic”便是通过将工厂移往亚洲，使生产成本降低。

　　根据英国《金融时报》报道，从2000年开始，Coach就将九成以上的工厂陆续移到劳工廉价的国家如中国、印尼与土耳其等。“五年来，毛利率立刻从64％拉到77％。”移到亚洲之外，法兰克福也大胆舍弃过去Coach引以为傲的手工传统，开始半机械化生产。

　　生产逻辑的改变，让Coach的营业成本比率，从1997年的42％大幅下降到2006年的22％。

　　2.能精准定价与掌握市场需求量

　　关键：每天全球做消费者访谈

　　相较于LV等品牌坚持不愿意到中国设立生产基地，担心“Made in China”而降低品牌魅力，Coach则是通过每年花费500万美元，在全球进行超过两万人的消费者市调，用精准的市场数字来管理品牌。因此Coach可以在一年前就规划好下一年所需要设计的款式与每个消费市场需求的数量。甚至，可以仔细到推测每个国家的不同年纪女性，一年会买几个包包？以及平均单价为何？数字管理让它可以精准定价与控制成本。