主持人：在沃尔玛，你经常会看到有人拿着一个类似电话的仪器在卖场中巡视，它是用来做什么用的呢？

　　大连沃尔至玛购物广场常务副总经理盛军：这是一种手提终端，店里一共有20部，它的功能相当于移 动电脑，扫描一下商品条形码，就会显示出这种商品的库存销量等，比如说这个储物箱，我们知道上周的销量是160个，我们库存92个，需要订货200个。这样我们库存就能达到一个平衡点。

　　“零库存”的做法使沃尔玛每年能节省下数百万美元的仓储费用，而对于沃尔玛员工来说，成本意识更是贯穿在他们平日工作的每一个细节中。

　　主持人：我看到你的这个备忘录好象是自己做的？

　　盛军：这是我自己做的，我们公司要求用的打印纸不能丢掉，必须两面用，这样可能节约成本，其实许多人都在这样做。

　　(商界有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”，作为全球零售业的霸主，沃尔玛早在创业初期，就打出了“永远比对手节约成本”的口号，时至今日，沃尔玛更是把成本控制作为企业最核心的经营理念，有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。)

　　李成杰：采购总部迁往中国，有一个最大的好处就是跟供应商更近了，可以争取更优惠的价格，可以跟供应商直接打交道，降低成本，同时使我们在竞争方面更有优势。

　　主持人：和别的零售外包物流相比，沃尔玛是一体化物流，那么这种一体化物流的意义体现在哪？

　　李成杰：我们在经营零售时，成本控制是一个很重要的环节，作为一个连锁经营企业，就必须有一个先进的配送中心，美国一个配送中心基本可以服务100多家店，功能非常强大，可以很好地帮助我们降低经营成本，如果我们在中国多开几家店，我们便可以引进比较先进的配送中心技术，不过这个前提是我们必须有一定数量的商来支持，因为整个配送中心的投资历大概7、8万美元，这么庞大的投资，如果开店没有规模的话，不但不会降低成本，反而会增加成本。

　　主持人：那么您认为建立自己的配送中心需要多长时间？

　　李成杰：首先要看开店员速度，其次要看政策，还有中国目前的硬件建设、网络建设以及供应商的分布等，都是我们要考虑的因素。但我们肯定要在中国做长期投资的，因为中国的市场前景非常广阔。

　　主持人：沃尔玛在中国的发展战略是步步为营、稳扎稳打。而在中国入世以及对中国国情有了6年的了解之后，沃尔玛在中国已经开始进入了加速跑阶段。当它在中国的店铺数量达到一定规模时，沃尔玛先进的物流配送机制将发挥作用，那时的沃尔玛将会更加强大。对于本土商业而言，在进行连锁经营扩大规模的时候，如何降低成本，创新业态，弱化风险，应是现在商家们马上着手补上的必修课。