王：在1999年之前我是董事长兼总经理，／但是1999年之后我不再担任总经理职位，／很多来讲是不在意你是不是把总经理职务辞掉了，而在于是不是你的管理方法进行改变了，你是由一个人说了算变成一个比较科学的，一个团队一个化的管理，／但仅仅放权是不够的，还有什么就是说一定是叫疑人不用，用人不疑，我就告诉西方的管理制度绝对是用人必疑，但是他不是对一个人怀疑，他是制度性的，制度性的因为我觉得你人是有缺陷的，你人要犯错误的，我制度性的限制你把你的错误减到最小，所以你仅仅是放权是不够的，还要建立他有效的监督体系，这个就要制度化的建立，所以没有这样你王石能登山吗，你还离开三天你刚出去飞到南极，还没到南极到智利那边电话来了，坏了，你还去什么南极赶快飞回来处理情况，／我说我都工作20年了，我是做的创始人，如果我现在还离不开反而有问题，对不对，／所以像我去登山应该完全是作为管理学上面的一个正面的例子来进行肯定。

　　宁：那您看您的爱好这么广泛，登山滑雪滑伞还有航海，那可以说是一直在不停的挑战和创新，但是相比之下好像近期万科的惊人之举并不多，远没有您个人多，那您觉得这是什么原因呢，是不是跟您现在的精力和时间，有一部分在登山做极限挑战有关系呢，

　　王：一个企业的发展当中他不可能是每年都有很多新闻，如果每年都有很多新闻，当然我觉得这是指企业不大稳定的一种状态。　　

　　在中国房地产界，万科曾经是创新的代名词，然而最近几年，随着以潘石屹为代表的“soho”派大炒地产概念，以及以首创为代表的“增量城市运营”派参与基础设施开发，万科正遭遇众多追赶者的挑战。

　　宁：(声音入画)过去我们经常会听到万科的许多创新之举，比如说房子如果造得不好的话你们就炸掉它，而且你们是最先引进了这个物业管理，和你们现在用的这种万科最先使用的房地产的销售模式，现在如果大家提起万科来好像还是笼罩在这些花环之下的，那好像觉得万科的创新并不是很多，那当然听了您说的之后我想可能一方面就是万科的一个长期发展方向，战略性的方向，那跟现在的房地产业频频掘起一些新的开发商，是不是他们的掘起掩没了来自万科的这种声音呢，

　　王：那是有可能的，因为现在中国的房地产市场正是蓬蓬勃勃的发展，目前全国已有三万多家房地产企业，/如果是中国这么大一个市场听的还只是万科几家企业的声音，反而是不正常的，所以现在是叫做这么多的企业这么多的声音，甚至很多来讲很多人感到，有个说法是比万科当年提的一些更吸引眼球，更吸引市场的关注，我觉得这都是市场逐步逐步成熟的标志，但是绝不等于说万科现在它就是缺乏创新，应该说他创新的层面是完全不同的，已经不在广告的宣传层面上或者广告宣传的概念层面上。

　　宁：更多的注重研发的

　　王：举个非常简单的例子，万科有个建筑研究中心，万科在第一线有一批建筑师，我们现在这个队伍，就是建筑师有160人，这什么概念呢，我们知道建筑师主要是搞房地产建筑设计的，往往很大的都没有建筑师，恰好万科公司就是他自己拥有的建筑师，它的数量往往超过，但我们这些建筑师做什么呢，除了在第一线的他们负责工程监理项目设计和建筑设计对接之外，一部分我们就在研究我们居住区的比如说下一代的住宅楼房应该是什么户型，应该是个什么环境，应该如何环境保护，应该如何和大自然是什么关系，这个研究的力量都不动声色的在做。

　　宁：那有人提问说万科目前还的万科模式增量复制，而不是说因地治宜，人才本土化或者市场化的这种角度来打地产，面对这样的批评声音您怎么看，

　　王：我觉得这个是在谈是个似是而非的问题，/在工业发达国家住宅产品的这种批量化，也就是它的成品化已经达到80%，/工业化的好处在什么地方呢，它主要在两个方面，一个保证质量第二个缩短工期，这条路是一定要走的，现在很多企业都比较没有这个规模，再一个短视，因为做这个要承担一定风险，要承担相当的一部分研发费用，万科就在做这个事情//为什么中国现在房地产业这以多投诉，质量这么多问题，就是因为它没有标准化，没有这种化，没有这样批量化，所以施工周期很长质量得不到保证，这个现状中国一定要改变的，/这个差不多我们制定这个计划是六年计划，现在已经是差不多做了一年半，也就还有四年以上的时间才能完成。

　　宁：万科是怎么样来延续你们自己的品牌.