他白手起家，9年时间打造中国服装第一品牌
 
　　“你想想看我有多大，我自己都吓死”

　　他不甘现状，进军高科技领域完成战略转型

　　“现在的回报那就不得了，成倍成倍的增长”

　　谈到投资回报他的喜悦溢于言表，涉及盈利核心他打破讳莫如深

　　本期第一访谈，杉杉集团董事长郑永刚，挑战多元化陷阱，公开资本逐利的秘密

　　据统计，目前我国共有服装生产企业15万家，服装产业规模居世界第一位，然而，我国目前多数服装生产企业却仍停留在贴牌加工方式，少数拥有自主知名品牌的企业也在发展中遭遇规模和品牌提升的瓶颈。在众多的服装生产企业当中，曾经在业界创造多项第一的杉杉集团，独辟蹊径，在实施品牌多元化的同时，大胆进军高科技行业，寻找资本出路。此举究竟是棋高一招还是误入陷阱？面对业界诸多猜测，杉杉亮出答案。

　　9月10号，“又到金风送爽时，满城欢度服装节”。在华彩霓裳的氛围中，大连国际服装节这一盛大的城市节日已经迎来了它的第十六个年头，十六年时间，中国服装工业经历了一个快速发展的时期，而作为十六年前，第一个在中国推出按市场化运作的服装品牌的杉杉集团，他的领军人郑永刚至今仍在业界扮演着开路先锋的角色。有人说，这位精明的浙江人有一半时间在研究战术，另一半时间则在研究战略，而对于他所取得的煌煌战绩，许多人更是给其封了一个雅号——巴顿将军。

　　杨：很多人把你比做是服装领域里的巴顿将军，你认同吗，

　　郑：因为它不是认同不认同，我已经客观存在这个事，/以后我不敢说，前面这一段，这十几年中国服装业的发展，就是说我做出了我自己应做的一些事，所以是被大家所认同的，大家觉得你就是巴顿将军你就是每一次非常的自信，而且几乎没有失败过，

　　郑永刚之所以被称做服装界的巴顿，源于杉杉集团近乎神奇的发展之路，1989年，当时刚刚从部队转业的郑永刚接手宁波甬港服装厂时，它还是一个员工不到300人、亏损超过1000万元的小企业，然而就是在这样的条件拢Ｓ栏杖刺岢隽艘桓鲈谕馊丝蠢捶艘乃嫉钠笠捣⒄鼓勘辍?/p>

　　杨：您刚到宁波小的服装厂，就是杉杉这个前身的时候，提出来要做中国西装品牌的第一品牌，所以很多人认为是非常可笑的一个举动，

　　郑：1989年的时候实际上我们这个企业，因为我们原来是体制内的地方国营的，所以它这个企业本身按照现在来说它是一个倒闭企业，它资不抵债，但我没有钱没有钱我接受这个企业以后，我就给他们提出了一个精神，我们这个企业将来的目标就是要争创中国西服第一名牌，那时候没有钱，/因为它这个产品本来就很好，它原来的设备好它的工艺好，它给国外在做加工，等于是我们把这个好产品在国内形成了一个西装革命，

　　杨：为什么叫西装革命，

　　郑：因为那个时候大家都穿中山装，那个时候我就等于是提出西装是国际化的服装，/然后我就等于是掀起了一场西装的革命，让国人穿上了大量的穿上的西装，而且工艺都是当时都是国际化的工艺，现在薄的挺的那种，最早我们的西装工艺是黄涔涔的连着浆糊沾的，那个像盔甲一样，

　　杨：我听说当时您在做火车的时候，还观察

　　郑：对，/在广州在深圳的火车上我们发现广州的年轻人他买了那种进口的旧西装，这是国家三令五审禁止进口的，因为它有很多菌，对健康环保有损害的，他能够在国家禁止的服装他穿着，但是穿了以后我感觉就非常好很时尚，我们实际上在做的工厂在生产的就是这种工艺的西装，所以我就增加了信心我觉得这个一定有市场，

　　杨：当时是做了火车去考察市场，

　　郑：基本上都坐火车为主，那个时代的关系，也没有钱，我们公司工厂接手的时候买煤的钱还是我家里拿来的钱去买煤，

　　杨：非常艰苦，

　　郑：对呀，非常艰苦，/我不是做裁缝出身的，用现代话说我是个外行，但是外行他怎么能够去做领导呢，那他必须要拿出他自己的一招，那怎么办呢我看了以后服装最核心的问题是市场和品牌，所以我就开始着手提出品牌战略，开始争创中国西装第一名牌。其实延续到现在，我们的品牌在中国还是第一品牌。

　　在确定了通过品牌建设完成企业第一步发展的思路后，郑永刚首先在国内推出了自有西装品牌——杉杉，并且使其成为国内首个在电视广告中出现的服装品牌，随后，杉杉集团依托品牌战略在中国服装界接连创造多个第一：1991年，第一个完成规范化的股份制改造；1992年，第一个建成完整的覆盖全国主要城市的市场网络体系；1996年，杉杉成为中国服装业第一家上市公司。仅仅经过短短几年的高速发展，郑永刚便完成了上任伊始的夙愿。杉杉的主业西服曾在中国市场连续7年保持占有率第一，最高时拥有整个市场份额的37%，而利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。然而，1999年，就在郑永刚在宁波老家的基业不断扩大的时候，他却做出了一个大胆的决定：将杉杉集团的总部从宁波迁往上海。

　　杨：那么现在很多人都说郑永刚是一个非常果敢和自信的人，所以杉杉很多举动都非常出人意料，比如说在企业最好的时候杉杉把总部从宁波迁到了上海，

　　郑：这个实际上就是说有很多人把孩子送到英国去送到美国去接受哈佛剑桥去读大学一样，/就是说我们在宁波的时候宁波政府很好，但是我们需要发展更大的一个企业的时候，你必须需要人才信息市场金融支持，各个方面都需要

　　杨：那企业内部的这些人阻力大不大，

　　郑：当然大了，/有很多人希望安逸一点，在宁波多少好，一片赞扬声大家都恭维你，实际上这个时候实际上你是最糟糕的，因为企业需要踏踏实实的，你的发展需要核心竞争力而不是别人恭维你，政府领导表扬你实际上这不是个好事。/我们曾经在短缺经济时期一段时间我们市场占有率就是绝对，一个产品一个品牌在同类型的占了37%的市场份额，我觉得这是不正常因为那个时候是短缺经济，那么现在主要的核心是我们整个集团来讲就是以服装作为一个主业在做，但是它的做法上就比较符合国际化，

　　杨：您的意思就是下一步杉杉的品牌的运作的计划主要是面向于国际，

　　郑：对，我们重点就是让国际能够认同，因为你现在竞争越来越国际化了，所以中国很多企业所面临的就是国际化的竞争，因为过去它有很高的关税，实际上民族品牌民族工业是受保护的，那么WTO过度期结束以后，很高的关税就降低了，那么就直接产生国际竞争，所以你这个企业如果不考虑国际竞争的话，你到那一天的话你只有一条路就是淘汰出局，所以我们就很早起我们差不多五六年前就开始研究这个事，

　　选择上海，郑永刚实际上是为杉杉集团选择了一个更为广阔的战场，而谁也不会想到，这个率军杀入的外乡人来上海做的第一件事竟是一次彻底的壮士断腕。在不到一年时间里，郑永刚一口气砍掉了早期斥巨资建起的营销渠道，并大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系，从服装生产加工领域抽身而退。最重要的一点是，杉杉将销售和生产全部外包，只保留了对几个大城市加盟店的控股权，而集团本身则专心于品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在当时的中国服装界的确需要一番勇气。

　　郑：服装企业最核心的东西是什么，一个是品牌就是你控制品牌，/54你必须这样做，这是一个核心价值品牌，还有一个是网络，你就控制网络这是一个核心价值，但是在网络的某一点上你需要他们去经营，不能你再去经营，拿你的钱订你的货这个是不合理的，只有在短缺经济时期才可以，你现在必须要往下走，因为它做它成本最低的，你代理商的成本是最低的，他拿自己的钱来订你的货这个时候它是一个良性循环.